確実な医師 転職
個人が、単独で自身の能力しだいで業務活動を発展させることができる場合は、個人ベースの業績考課もよいのですが、グループとしてのチームワークがむしろ重視される方が望ましい場合は、グループペースの業績考課が適切だと考えられます。
比較要素は、一つでなく複数指標をとる方が公平性を高めることができます。
取扱い商品や受持地域など、人により部門によって事情はさまざまだからです。
売上高のみをとるといったあり方はやはり問題があります。
複数指標をとる場合、評価を総合する必要が生じますから、ウェートを用意しておきます。
好不況、天候の急変、商品の競争条件、地域の所得水準など、外部条件によって、業績が大きく左右された場合は、一定のルールで調整した上で評価することにたりますが、そのルールをあらかじめ慎重に決め、関係者全員の了解をとりつけておくことが必要です。
また、単年度の業績は、本人の能力を必ずしも表わさない点もはっきりしておくべきです。
昇格や昇進に結びつけるにも、業績は長期で把握するといった配慮が必要です。
述べた各方式の中で、プロブスト法は、客観性と納得性を高める上で、有効でした。
そこで、以上述べてきた人事考課の具体的設計の一環として、プロフスト法を併用してみることも検討に値します。
アメリカやわが国でも大企業などでよく用いられるこのプロブスト法は、少しやっかいですので、毎期の人事考課は、前述のように評語評定法などを用いるとしても、数年おきのチェック手段として実施することは適切だと考えられます。
とくに、イメージ考課に流れやすい情意考課などでは、このプロブスト法をときどき取り入れることは望ましいことだといえます。
自己評価制度と、具体的事実欄は、人事考課の信頼性を高める上で、きわめて有効だとされています。
この三つの導入は、これからの人事考課の要件であるといえるかもしれません。
プロブスト法の性格は、本章第１節で述べた通りですが、具体的なあり方に少しふれておきます。
考課要素の一つずつに対して五個程度の短文をつくります。
考課要素が一二あれば、短文は六〇個つくられることになります。
右の短文は、規律性に関する短文ですが、いずれの要素の短文であるかはかくしておき、六〇個の短文を、まぜこぜに並べます。
短文は、職場の管理者につくってもらい、人事担当部門で、職場ごとに整理して考課表をつくります。
職場でつくった短文であること、職場ごとに職場に密着した短文で編成されること、の二点が大切です。
評価は、短文ごとに「該当する」「少し該当する」「該当しない」の三つのワクをつくっておき、これにチェックする形で行われます。
このワクには、あらかじめ人事で点数が用意されており、これをあてはめて総合点数が算出されるしくみとなっていますが、現場の考課者には、この点数は知らされていません。
右にあげた短文では、「該当する」とチェックした場合、マイナス点がつきますが、こういった文章を、プロフスト法では否定文といいます。
「該当する」とチェックした場合、プラス点がつくのが肯定文で、短文は、できるだけ肯定文と否定文が半々になるように設定します。
短文が、考課要素をこえてアトランダムに並べられたり、否定文と肯定文が入り混じる形とするのは、考課者のメーキングつまり意図的考課を排除することをねらいとしています。
数年おきに、このプロブスト法を実施し、これによる評価序列と、通常の毎年定期的に実施する人事考課の結果とを比較分析し、人事考課の信頼度や安定度を検証します。
検証するには、プロブスト法はきわめて有力な武器だといえます。
プロブスト法の短文は、通常の人事考課の、要素着眼点に応用することもできますし、また、日常における部下へのＯＪＴ指導ポイントとなる点でも意義があります。
短文が具体的であればあるほど、考課上のエラーを防止することができます。
しかし、それだけ全貌の把握には難点があることになります。
人事考課の運用で一番の問題は、その過程で生じる数々のエラーがおこるか、ということです。
一度、間違って評価してしまったものを、あとで修正したり調整したりすることは、理論的には不可能ですから、事前にエラーが生じないよう最善の努力をすることが求められます。
そこで、通常生じやすいエラーとその対応のあり方について考えておきます。
何か一つ良いと何もかも良く評価してしまうというように、部分的印象で全体的評価を行うのがこのエラーで、最もおちいりやすいエラーの一つです。
このようなハロー効果を防ぐには次の点が大切です。
考課要素一つ一つを間違いなく理解することです。
たとえば、情意考課の考課要素は規律、協調、積極、責任、といったものですが、これらはみんな違った意味をもっています。
それを「一生懸命仕事をやる」、だから「積極性も高い、協調性もある、責任性も高い」と連続して考えるのはまさにハロー効果です。
一生懸命仕事をやるというのは、責任性以外の何ものでもありません。
ハロー効果をもたらす原因には、職務事実に立脚して考課するという大切な姿勢を忘れるといったこともあります。
「あの人は良い」「あいつはダメだ」「あれは嫌いだ」という形のばく然とした人間評価は、日常の職務活動を中心に評価し、それを積み上げる形で考課を行わないところからくるのです。
課業別遂行度、部下との面接、成績考課、等級基準を確実に理解し、これにのっとって絶対考課の姿勢で人事考課を行うことがエラーを少なくします。
ハロー効果防止の、いま一つ大事な点は、前期まで良かったから今期も良い、前年まで悪かったから今年も悪いという先入観やイメージを捨てて評価することです。
考課対象期間における職務活動に則してとらえることが、ハロー効果を防ぐことになります。
前期まで悪かったとしても今期良い成績をあげたならば良いと評価するのが正当です。
人事考課はどうしても甘くなりがちです。
これを防ぐには次の点を留意する必要があります。
評語の段階、たとえばＳ、Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄに対する理解不足から甘さ・が生じます。
少し良いとすぐＡとかＳをつけるのは、これら評語のレベルに対する認識が初めから間違っている場合が多いようです。
とくに、Ｂに対する理解が甘かったり不揃いであるケースがこの寛大化傾向をもたらしています。
Ｂとは、さきにも述べたように、少々ミスや問題はあるがおおむね満足する状態で、かなり良好のレベルを指します。
Ａとは、いわばパーフェクトの水準であって、そう頻度の高いものではありません。
考課基準に対するこういった理解を高めることが、寛大化傾向を防止するまず第一の対応策です。
部下に対して職務遂行や能力の上で自信がない、常日頃部下とよく接触していない、期待し要求することを明確に伝えていないＩこういったことが考課者の自信を失わせ、寛大な評価をもたらしがちとなります。
自らを磨き、日常部下とよく接触し、命令、指示、援助を適切にすることが自信を高め、是は是、非は非と評価する姿勢を確実にすることとなります。
能力開発への活用という意識が乏しいと寛大化傾向が生じがちとなります。
査定のためという認識が先行すると、心情論が支配的なわが国の職場では、部下かわいさのあまり、つい甘くなってしまう恐れがあります。
本来人事考課は、業務上のあやまちがあればそれをあやまちとしてとらえ、それを部下に伝え、部下ともどもどうやればそのような不十分さをなくすことができるか、どうやればもっと能力を高めることができるか、それを考え、行動し、成果をあげていくための基本データを得ることにねらいがあります。
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